文|平襄

自不久前，銀保監(jiān)會發(fā)布《關于2021年底保險公司銷售從業(yè)人員執(zhí)業(yè)登記情況的通報》后，又有輿論帶起了壽險業(yè)百萬甚至千萬級別人力流失的焦慮節(jié)奏。

不過當下行業(yè)形勢似乎也更加襯托了這份焦慮，不僅保費增速明顯下滑，一些關鍵指標亦在明顯惡化。改革代理人模式，恢復代理人資格考試的呼聲也越來越高，甚至有人認為，代理人數(shù)量將回落至300萬以內(nèi)的數(shù)量。

固然相當一部分保險公司面上的經(jīng)營數(shù)據(jù)依然光鮮，實質上內(nèi)部傳聞迭起、人心惶惶者不在少數(shù)。

這是否會如同互聯(lián)網(wǎng)、教培等正在深度調(diào)整中的行業(yè)般，迎來一波迅疾而兇猛的裁員？畢竟面對過去兩年間三四百萬代理人力的流失，原服務于千萬級營銷人力的廣大內(nèi)勤隊伍，當不再需要那么多人。

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-Insurance Today-

50%裁員潮，如期而至？

依傳統(tǒng)慣例操作，增長放緩、銷售外勤流失之后，下一步當是圍繞內(nèi)勤員工的花式裁員套餐，當然這也可以稱之為人力優(yōu)化、組織架構調(diào)整、或者人才政策改革等等。

據(jù)《今日保》的了解，已有公司箭在弦上，甚至有頭部險企給出砍掉近半內(nèi)勤的KPI；而一家剛完成股權轉讓的中小險企，2020年尚在大舉招兵買馬，轉瞬2021年年底則突然開始清退20%的員工。

由此觀察，如此環(huán)境下，行業(yè)裁員熱潮實乃符合情理與邏輯。根據(jù)一份行業(yè)交流數(shù)據(jù)顯示：

2021年壽險公司個險營銷人員已從2019年巔峰時期的約900萬人銳減至450余萬人，其中持證代理人僅346萬，這已接近專業(yè)人士預測之數(shù)字。

代理人數(shù)量如此腰斬，也衍生出一個問題：原本服務千萬人力的內(nèi)勤隊伍，是否也要隨之精簡？

畢竟比起代理人，內(nèi)勤員工之工資成本乃險企實打實的成本費用，特別是行業(yè)主流的傳統(tǒng)壽險公司中，組織和人員結構幾乎皆圍繞個險代理人體系構建。如今代理人大規(guī)模減少，機構大量撤并，經(jīng)營狀況越加困難，相應的員工數(shù)量減少是否也會順理成章？

但結合行業(yè)數(shù)據(jù)和保險年鑒相關數(shù)據(jù)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：

2019年至2021年壽險公司職工人數(shù)保持了驚人的穩(wěn)定，甚至每年還有增長。

即使2021年個險代理人同比減少了超過30%，流失200余萬人，保險公司的員工數(shù)量卻仍有近1%的微增，達到約51萬人。

兩相矛盾的數(shù)據(jù)對比，又反映了什么？員工數(shù)量的穩(wěn)定一定程度上意味著行業(yè)的穩(wěn)定、成熟以及人們長期從事的信心，而這似乎與這些年被反復渲染的行業(yè)轉型、經(jīng)營難度增大、行業(yè)不確定性加劇有著強烈的違和感。

那么，到底是代理人流失、行業(yè)經(jīng)營更加困難與內(nèi)勤員工們關系不大，還是說不管轉型與否，仍然形勢一片大好，看到了“壽險業(yè)的春天”？這期間到底有著怎樣的邏輯？

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-Insurance Today-

內(nèi)勤的一畝三分地邏輯：是山頭主義，還是深度調(diào)整時機未到？

數(shù)量龐大的代理人群體，可以說是國內(nèi)保險行業(yè)標志性的存在，也是此次壽險業(yè)改革的重點。當行業(yè)不斷聚焦保險代理人，并將之與行業(yè)的發(fā)展、走向聯(lián)系在一起之時，總會讓人們忽略一個基礎的事實：

保險營銷人員，并非保險公司的員工，往昔模式下的保費營收足以覆蓋營銷成本，甚至賺取尚可利潤。

期間，厘清一個概念：所謂的個險高成本，往往也建立在代理人的業(yè)績之上，或者說是保單獲取成本。故而，大多數(shù)情況下的成本也會意味著代理人相應的業(yè)績。

據(jù)此，對擁有相當量級代理人規(guī)模的企業(yè)而言，代理人進出之間難以產(chǎn)生實質性的虧損，甚至很多傳統(tǒng)險企吃的就是代理人進出模式這碗飯。

可知，當前最大的問題：不是代理人數(shù)量的問題，而是伴隨代理人的大規(guī)模流失，保費增長難以持續(xù)，尤其是新單的下滑嚴重透支了險企的未來利潤、價值和市值。

再看內(nèi)勤員工的問題，保險公司該設那些部門，至少配置多少人，監(jiān)管都有明確的規(guī)定，而要開展某種業(yè)務，更是對具有特定資質的人員配置都有明確的要求。同時，保險公司員工的流動甚至保險公司裁員的現(xiàn)象亦常見，工作一兩年離職者并不少見，這也是一種行業(yè)流動性。但在勞動合同與勞動法的約束下，在性質和邏輯上與代理人大相徑庭，自不會像代理人般每年大規(guī)模地增加或減少。

一旦出現(xiàn)上述大進大出之情況，成本陡增，如勞動賠償金的支出。

另外，對保險公司各層級的管理干部而言，自己能實際管理的崗位和員工也決定了自身的權力和資源，不僅要保住乃至擴大所在組織的編制及在崗人員，一旦組織結構上的調(diào)整影響到了自身所轄，這皆會產(chǎn)生裁員阻力。

值得關注的是，近幾年個別公司員工大量大進大出的情況，多伴隨著重要管理者的人事變動或者人事斗爭。

如某家公司一高管離職，同時帶走了十幾號“自己人”，而過幾天新高管上任后，又往往陸續(xù)引入差不多數(shù)量的員工，形成動態(tài)的平衡。

于是，一家公司內(nèi)勤員工的流動更多是企業(yè)內(nèi)部博弈或者辦公室斗爭的結果，就算是業(yè)務部門，其實也很少因業(yè)績原因被整批裁撤。

相比于教培、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，總覺得自己已經(jīng)處在轉型深水區(qū)的壽險業(yè)并沒有走到面臨重要行業(yè)性調(diào)整的地步。

更重要的是，主流險企尚可依靠長年積累之續(xù)期保費和銀保等渠道貢獻，令短期內(nèi)因代理人流失造成的數(shù)據(jù)沒有那么難看，甚至模糊業(yè)外目光。加上總資產(chǎn)不斷增加支撐的投資收益，趕上好的年景，甚至業(yè)務不好的時候仍然能利潤頗豐，這些皆足以令保險公司維持一個穩(wěn)定甚至還能不斷提高的員工人數(shù)規(guī)模。

綜上，也產(chǎn)生了一個疑問：這是否只是一次主要代價都僅需要由代理人群體承擔的轉型？那這是否會是一次徹底的轉型？

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-Insurance Today-

一個非常嚴峻的事實：個險主導下的內(nèi)勤與外勤倒掛不久矣

可不可以這樣認為：

外勤代理人的流失并不會直接影響到保險公司的員工數(shù)量及內(nèi)勤的工作穩(wěn)定，甚至行業(yè)的穩(wěn)定？特別是在壽險公司們的業(yè)務渠道更加多元化的今天，很多公司的經(jīng)營也并不依賴于個險。

事實并非如此，從當前行業(yè)格局觀察，個險仍然是壽險業(yè)的主要渠道，代理人數(shù)量多的公司往往員工亦多，個險渠道微弱的公司員工數(shù)量則明顯較少。

如某銀郵渠道頭部企業(yè)2020年員工數(shù)量不過2000余人，而另一家規(guī)模略遜但是渠道均衡、有一定個險布局基礎的中型壽險公司員工數(shù)量近萬人。

這也是一個行業(yè)事實：代理人數(shù)量與險企的員工數(shù)量密切相關，多數(shù)傳統(tǒng)保險公司的總公司、分公司、中支公司、支公司/營業(yè)部的機構組織結構，幾乎就是為個險代理人制度的推行量身定做：通過層層的機構，將代理人組織深入到我國的各個基層地區(qū)，且越是基層的機構，個險營銷的色彩便濃厚，到了支公司、營銷服務部等層級就是純粹的營銷網(wǎng)點。

實際工作中，保險公司經(jīng)過上述層層傳導，將任務、要求、制度、指標等通過組訓等基層員工傳至廣大代理人，而代理人的業(yè)績、拜訪、面談等情況以及機構的工作狀況也由反方向傳至總部，形成了傳統(tǒng)的內(nèi)勤主導外勤的個險營銷模式。

根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)交流，隨著層級的下沉，險企機構相應的員工數(shù)量越來越少。80%以上的員工都集中在中支以上的層級，而大約75%的個險代理人處于支公司、營業(yè)部、營銷服務部等廣大的基層機構。

這說明了什么？保險公司內(nèi)、外勤員工呈現(xiàn)明顯的“倒掛”現(xiàn)象，少部分的基層員工將面向龐大代理人群體中的絕大多數(shù)開展工作。

盡管很多人會表示，各級機構也在為業(yè)務一線進行服務和賦能，在幫助基層展業(yè)，但對壽險行業(yè)稍有了解的人，都會對基層員工的工作強度有所耳聞：

他們不僅處在保險公司業(yè)績壓力的最終端，直接面對營銷場景和代理人，而在繁瑣的管理層級下，也必須疲于應付上級機構的管理要求，很多時候一級級機構都成了一個個老爺，讓基層員工更加力不從心。

這勢必會影響到保險公司對基層業(yè)務的管控力度，這便是傳統(tǒng)個險模式的運作現(xiàn)狀。在曾經(jīng)行業(yè)還能粗獷發(fā)展的時代，不斷增長的業(yè)績和規(guī)模尚能粉飾太平，但在市場擴張過度、業(yè)績壓力不斷增大之時，各類行業(yè)亂象隨之集中顯現(xiàn)。而這也是行業(yè)開啟轉型的一個重要原因。

在這一輪行業(yè)轉型中，由于代理人的流失，從2020年開始就有大量機構被裁撤，基本上都是產(chǎn)能衰竭的支公司、營銷服務部等基層機構，在保險公司一般被稱為“弱體機構”。

伴隨著弱體機構的放棄，也必將有一定數(shù)量的壽險公司基層員工不得不離職。根據(jù)同業(yè)反映， 在“成本管控”、“節(jié)能增效”的聲音中，人員優(yōu)化主要集中在分支機構的人員，而且程度也是隨著層級的下沉而不斷加強。

如分公司停止招人，下轄中支每個部門減員減編，而部分支公司甚至裁到只剩1名員工。

這也是代理人流失數(shù)量較大但內(nèi)勤員工依舊穩(wěn)定的原因：

基層機構裁撤不少，但由于支公司、營銷服務部的員工數(shù)量本來就普遍較少，像營銷服務部平均每個機構甚至只配備一名內(nèi)勤，加上部分人員的轉崗、跳槽，或者調(diào)往上級機構，令整體上險企員工數(shù)并無變化，在整個行業(yè)上也看不出裁員的痕跡。

事實上，是廣大基層機構、人員及代理人作為個險的基礎力量，撐起了個險曾經(jīng)的高速增長和市場擴張，而這兩年代理人的不斷大量流失，正在動搖個險曾經(jīng)的基礎。只不過，尚未明顯傳導至更高的層級，而且屆時必將有更為嚴重的情況發(fā)生。

這也說明，為何表面上的經(jīng)營業(yè)績看上去也還行，員工數(shù)量依然穩(wěn)定，但很多公司已經(jīng)慌得一批：因為大家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)個險模式即將破產(chǎn)，地基松動，縱然各家樓宇廣廈依然威武雄壯，但都知道如此下去，塌房只是時間問題了。

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-Insurance Today-

這也是個苦惱：一籮筐笑柄下的臃腫總部，還想得出辦法嗎？

無論是基層各級機構甚至是省級分公司，其實都沒有想辦法的權力。作為決策與指揮中樞，想辦法這種需要動腦、思考的事情，自然是各家保險公司總公司當仁不讓的職責。

在保險行業(yè)，險企“大總部”的現(xiàn)象異常顯著。

根據(jù)2021年的行業(yè)數(shù)據(jù)，80余家壽險公司總公司平均員工數(shù)量達到540余人，其強勢顯而易見，而且大部分保險公司總部都已經(jīng)形成了較為完善、版塊鮮明的領導與指揮系統(tǒng)；同時，信息技術、投資、精算產(chǎn)品等板塊職能也都由總部獨攬。

當然險企之大總部原因頗多，諸多部門疲于應付各色匯報材料亦是原因之一。

但貴為總部，也確實聚集了保險行業(yè)最尖端的力量、最出色的人才和最強大的資源，盡管有險企的一把手真實學歷只是電大。如此形勢下，也正是各家總部展現(xiàn)實力的時候，而實際也是如此，險企們或從人事結構、或從數(shù)字技術、或從業(yè)務渠道、或什么都要，改革與轉型的舉措與聲音不絕于耳。

現(xiàn)實的遺憾的則是，過去兩年中大張旗鼓的改革不僅沒有穩(wěn)住業(yè)績，反而引發(fā)各種怨聲載道，甚至貢獻出了很多笑柄：

有的總部推行科技賦能，信息技術及相關板塊人員引入了數(shù)百人，最后以幾款沒人用的app潦草收場；

有的總部大搞數(shù)字化流程改善，結果流程越改善越繁瑣，大量人員甚至機構人員都被困在各種節(jié)點、權限、審批之中；

也有的總部大力推行新的高質量代理人計劃，結果一年下來的保費收入還抵不上主管領導的工資。

其中，中道崩殂、無疾而終的項目更是不在少數(shù)，鮮對轉型與業(yè)務的真正幫助。

實際上，保險公司總部更是一家公司權力結構及制衡博弈的修羅場。據(jù)統(tǒng)計，壽險公司平均每家公司有近10名班子人員，絕大多數(shù)集中在總部，加上未經(jīng)上報監(jiān)管的各類總監(jiān)人員，實際上的數(shù)量會更多。

多年的發(fā)展，各家保險公司圍繞權力的更替和各種人事斗爭，早已形成了各類既得利益集團甚至是“山頭”，保險公司各個板塊、各個山頭、各級人員的訴求已不一樣。面對慘淡的現(xiàn)實，是關心虛無縹緲的行業(yè)的前景和公司未來，還是任期內(nèi)完成當下任務，保住分配比例，并不是一個難以抉擇的選擇。

根據(jù)《今日保》的隨即交流，很多業(yè)內(nèi)人士都有一些類似的直觀感受：

如有公司總部年年開展組織架構改革，并且編織人才盤點或者打造人才供應鏈平臺之類的名號，結果機構的人發(fā)現(xiàn)總部的人越來越多，大小領導越來越多；

如有公司不僅將個險直接拆成三個渠道，還添加兩個事業(yè)部，一手面向高客，一手面向弱體機構振興，看起來面面俱到，兼顧了未來與現(xiàn)在，不過最實際和直接的結果還是多出了幾個部門長、副總及更多處長之流的位置。

那些林林總總的項目和計劃，其間的費用和人員安排，就更是一筆筆糊涂賬，很多做著做著自己都不知道在做些什么，就是沉浸在無盡的匯報、調(diào)研、方案之中，沒人敢承擔項目失敗的責任，當然也更沒人敢跟大領導說，你是不是想錯了？

而這似乎也又能解釋，為什么保險公司的內(nèi)勤員工數(shù)量沒有變少了。

后記

最大難點，改革只是代理人改革嗎？

雖然代理人改革是行業(yè)改革的重中之重，但是很顯然，純粹指望代理人模式的改變，實現(xiàn)代理人產(chǎn)能與質量提升，繼而令行業(yè)高質量發(fā)展，這既不現(xiàn)實，也沒有操作性。

畢竟，傳統(tǒng)代理人制度與如今保險行業(yè)的機構層級、組織架構及員工結構都密切相關，改革代理人制度也必定意味著：機構層級、組織架構及員工結構也將進行相應的改變。用政治經(jīng)濟學的話說，就是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系相適應。

無論是何種程度的改革，或是生產(chǎn)關系的調(diào)整，總是要觸碰既有的利益關系，總是需要一定的代價。這個代價肯定不會全由代理人承擔，還會以各種形式，攤到原有利益集團的每個人頭上，并且終將直接影響到保險公司的員工數(shù)量及整體的穩(wěn)定。而這也正是改革中的最大難點和不可避免的情節(jié)。

而在壽險公司之上，有時候還會存在個集團公司或者強大的股東方，主持著公司的改革，并制定出一套一套的戰(zhàn)略，且同樣政出多門、同樣朝令夕改、同樣各種以改革轉型為名號的中心、事業(yè)部、辦公室林立。

而這時，可能一些壽險公司的直性子人員之間將會發(fā)出這樣的感慨與對話：

“你說集團戰(zhàn)略，一屆一屆換了多少個說法了，改過嗎？換湯不換藥啊，人家某某總經(jīng)理也有理由說，我曾經(jīng)帶的是什么公司，我?guī)У氖鞘裁垂荆規(guī)У氖澜缥灏購姽荆氵@批什么人啊，你叫我?guī)АＮ覀児粳F(xiàn)在什么水平，就這么幾個人，誰誰誰的都在搞轉型，他能搞嗎？搞不了，沒這個能力知道嗎。再下去要負增長了，負增長完了虧損，虧損完了償付能力告急，接下來就沒得完了。”

“另一方面，我們公司是備戰(zhàn)2023年開門紅最早的公司……”

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