文|劉霖

一紙政策，最關注的還是各色市場經營主體。

1.5萬字的《人身保險銷售行為管理辦法（征求意見稿）》，著實熱鬧了上周末。

從去年11月的《人身保險銷售管理辦法（征求意見稿）》到今年4月的《人身保險銷售行為管理辦法（征求意見稿）》，五個月后新的人身險銷售新規再度征求意見。

加之去年底的《關于進一步規范保險機構互聯網人身保險業務有關事項的通知》和此前《保險銷售行為可回溯管理暫行辦法》等，一場關于保險銷售行為的整肅全面展開，沒有更嚴只有最嚴。這一次，幾乎是涉及全渠道全銷售流程的整頓：

從銷售誤導到代理退保，從經代傭金到銀保小賬，從贈險套路到代理人規范......近乎圍堵各大渠道銷售各色“跑冒漏滴”弊端中，也注定將更多看似的“渠道創新手段”堵上。

縱使各色聲音不絕于耳，也有著“上有政策下有對策”的覬覦，但中國保險行業多年自詡的最強環節——渠道或許要沉默些時日了。

那么，作為一個行業真正的底色——產品創新是否到了崛起之時？這一早已提及多年，且各家機構都會重復的宣傳語，但更多僅見于宣傳，多年少見實質性創新惠及整個行業的產品。

再看當下壽險巨頭們每況愈下的保費數字，和行業性的下滑中，是否預示著國內人身險市場存在嚴重的產品與服務（即國民日益增長的保險保障需求，和各保險公司不平衡不充分的保險供給）間的矛盾。解決這一問題之前，我們或許要從第一性原理的角度看一個先決問題：壽險市場需求到底什么樣，供給又如何？

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-Insurance Today-

從保險經營三要素理解人海戰術式微的本質

精英代理人無法拯救行業

客戶、產品和渠道，企業經營三個本質要素，亦構成了企業三位一體的經營金三角。這三要素在壽險市場中如何發展演變？

首先要看到，“產品” 要素在成長。

在壽險業發展初級階段，市場主體更側重渠道經營能力。在“渠道-客戶”一組關系中，產品要素被拋開，只做好渠道就可贏得客戶。

其次，“人海戰術”逐漸式微是不爭的事實。

過往三十年，客戶對保險產品認識不足，所以產品本身優劣與是否匹配自身需求并不重要，人情單與自保單極為普遍。險企經營重點只在渠道建設，并且是粗放式建設，采用人海戰術觸達更多客群。這種模式在既往的市場環境下是最有效率的，但囿于代理人的專業素養，可開發的客戶資源逐漸枯竭。

如此，我們推論或許“最優代理人”并不是最優解。

有公司敏銳研判，施行“最優代理人”策略，代理人憑借“專業形象”，講透壽險理念，即可贏得客戶青睞，以此持續推進渠道轉型提質，當前已成為行業典范公司。

但其主打產品性價比不高，長期被業內所詬病。由此可見，無論“人海戰術”，還是“最優代理人”，產品在壽險經營中發揮的作用并不大，產品要素在經營金三角中未起到關鍵作用。

最后得出一個結論，產品才是“精耕細作”的戰場。

走出“跑馬圈地”，步入“精耕細作”是競爭環境下壽險業不得不接受的現實。當前壽險市場已發生深刻轉變，產品要素越來越重要。有賴于經營主體及產品供給的大幅增加、互聯網對壽險業的逐步滲透，客戶對產品認知愈發深刻，對人身險產品有了甄別對比的意識和行為，客戶越來越難被“糊弄”“忽悠”，險企對產品設計開發被迫越來越重視。

即便堅持施行“最優代理人”策略的公司，近年也在持續優化產品供給，主要舉措包括逐步降低費率，取消責任捆綁等。沒有豐富優質的產品供給，優秀的代理人最終也會流失。這一點或許退保黑產的出現，訴說了一些期間問題。

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-Insurance Today-

“客戶”成熟三階段預示著

劇烈的改變正在發生，以產品重塑渠道

“以客戶為中心”是一句所有險企都在提的轉型口號，對應的是“以銷售為導向”的舊有營銷理念。但“以銷售為導向”與“以客戶為導向”沒有本質差異。

客戶為因，銷售為果。挖掘客戶需求，就是為了銷售，銷售就是最終目的，不存在經營導向轉變。轉變的是客戶需求，要清醒認識到當前客戶需求已逐漸從“要不要買保險”轉向“要買什么保險”，且就在當下。

壽險客戶需求在經歷了買“人情”，買“專業”后，終于到了買“產品”的階段。前兩者是“要不要買保險”的問題，都是客戶在被動購買保險，第三階段需要解決“要買什么保險”的問題，這是客戶主動購買保險的階段。

“人情”階段，人海戰術最為有效?？蛻舯旧頉]有購買的保險意愿，而是被親友推銷購買保險。哪家公司擁有更多的代理人，哪家公司就擁有更大的市場份額。

“專業”階段，渠道人力不僅要量，也要質?？蛻魧ΡｋU有了初步認知，認識到保險對自身或許有用，但具體能幫自己解決什么問題并不清楚。哪家公司代理人能把保險講明白，哪家公司就能在市場競爭中脫穎而出。但“專業”階段，客戶需求仍處于想更清楚的了解保險，猶豫要不要買的階段。

“產品”階段，隨著保險產品的普及和互聯網對保險業的滲透，目標客戶不再糾結是否要買保險，而是要買什么保險。對代理人的需求，不僅要把產品講清楚，還要推薦優質的產品，匹配自己需求的產品。

當前，壽險產品涌現三大新需求：

“價格”需求，即“我的預算有限，有沒有性價比高的產品”。

“責任”需求，即“我很擔心/希望這個事，就想專項解決這個問題”。

“核?！毙枨?，即“我身體有點小毛病，能不能買，會不會賠”。

這對產品供給提出具體而明確的要求，面向未來最重要的是通過產品重塑銷售渠道。

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-Insurance Today-

渠道如何再為王

從銷售者轉變為服務者

渠道為王，也一直為王。渠道建設，過去、現在、未來一直都是險企經營的核心。但渠道的經營建設不是一成不變的，“大而全”的產品在“人海戰術”時代，可以充分收割自保件，在“最優代理人”時代，可以盡量提升件均。但當下需要轉型產品策略促進渠道建設升級。

近年新興公司產品優勢明顯，但保險產品不具技術壁壘，短期可復制。而傳統公司龐大銷售隊伍才是“護城河”。但行業中極少有公司能借助高性價比產品，成功拉動自營銷售隊伍快速成長。

工欲善其事，必先利其器，推動產品轉型策略，帶動渠道健康成長，驅動業務長期發展：客戶是目標，渠道是基礎，產品是工具，業績是三者有力運作的最終結果。

渠道優化已是迫在眉睫，短期或有陣痛，長期必然受益。專業化經營是大勢所趨，多元化產品是精細經營客戶的基礎，單一同質產品很難滿足不同客戶個體需求。借執行此產品策略，作為有效提升隊伍素質的手段，讓保險代理人從銷售者轉變為服務者，提供專業保險咨詢服務。

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-Insurance Today-

一家頭部公司產品“傷害”渠道的案例

某老七家壽險公司2017-2020年產品定價策略反復調整，高性價與高價值左右搖擺，造成人力發展停滯不前，甚至部分外勤區總脫落。

梳理這家公司發展歷史：

2006-2012年

以高績優代理人戰略聞名行業，沉淀了一批績優隊伍；2013-2015年，以激進的市場戰略為行業矚目，主打高現價產品，以短期交年金/終壽險，充分釋放了沉淀多年的績優人力的高客經營潛力，迅速做大保費規模，坐穩了市場前六地位。

2017年底到2018年初

為應對香港保險市場的產品競爭，先在深圳分公司，后在廣東、福建、佛山分公司的部分中支試點投放低價值率、高性價比的重疾險產品（20年交的新業務價值率僅60%，以往都在90%以上）。

2018年4月

在全國全面開放銷售，僅用一周時間完成20億期交的佳績。并做規劃，通過高性價比重疾險產品帶動銷售人力發展，再通過新增隊伍留存帶動進一步重疾險銷售，形成業務與人力發展良性循環。

但2019年后，該公司重疾險產品不斷提升費率，試圖借鑒施行“最優代理人”策略那家公司的做法，以高價值產品帶動績優隊伍發展。

筆者認為，此舉銷售因果關系顛倒，績優隊伍在特定階段有能力銷售高價值產品，但高性價產品才能帶動績優隊伍發展。并且更為關鍵的問題是，要清醒認識特定階段不是長期存在的，要研判特定階段的維持時間。

據觀察，近年該家公司系統內分公司業績排名變化，某些經濟發達地區分公司排名下降，經濟落后地區分公司排名上升，這并非利好現象。在國家城市群都市圈戰略持續推進的大背景下，險企在經濟發達地區的經營能力，將決定未來的發展空間和市場地位。

案例小結：對客戶需求轉變理解不足，產品渠道關系認知不清，沒有以隊伍發展為核心制定產品策略。

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-Insurance Today-

多家頭部公司的共性錯誤

新人產品誤解渠道的案例

多家大型壽險公司曾推動新人專屬產品（即該產品只能由入司一定期限內的代理人銷售，而原有代理人不能銷售），試圖營造產品專屬稀缺性，促進新人銷售。

這類產品往往設計責任簡單，費率或有下降。上述做法看似豐富了產品供給，實質沒有提升客戶選擇范圍，只是讓主管和新人的產品產生差異，反而造成經營難度提升。

在傳統壽險業務經營模式中：

公司培訓承擔“學校教育”責任，只能解決銷售共性問題；

銷售個性問題則需要師徒血緣制代理人間的“家庭教育“解決；

產品的銷售輔導，更多就是個性教育，需要師傅的深入指導，既有業務上的指導，也有氛圍上的感染。

現實的情形，師傅們賣了一單，徒弟們受到感染，覺得這個產品不錯，也極力的銷售。同時，主管也要力爭銷售，率先垂范，帶動新人出單。統一推動主打產品，形成業務共振。而專屬產品的模式，反而造成了銷售氛圍減弱、業務輔導不足的困難。

案例小結：打造隊伍專屬產品的策略是誤解了產品賦能渠道真正涵義，沒有以客戶為起點思考產品對策。

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-Insurance Today-

遍數當前熱門產品

再看產品如何才能唱主角？

以產品與服務提升經營維度推動產品內生，乃當前熱門產品共識。目前大多數險企把經營維度提升方向指向生態建設，也就是“產品外生”戰略。

如通過自建或合作，布局醫養社區、互聯網醫療、保險金信托等保險外延領域。

但同時也面臨著建設周期長、投資量級高、風控管理難等諸多商業經營挑戰，但此舉作為險企中長期發展方向更為合適，也并非所有企業均適宜，多位擁有豐富資源的老牌巨頭。

相較于“產品外生”戰略，險企應著力推動“產品內生”戰略。結合內外部環境，保持產品優惠定價，豐富優化保障責任，打造產品內部生態。

產品內生，即產品矩陣化、責任模塊化、核保差異化。產品責任越豐富越好，因為客戶需求具有高度差異化，豐富復雜的責任既能滿足客戶的個性化需求，更能倒逼銷售隊伍轉型升級。

這即要求產品供給內生化的需具備幾個節點：

① 設計健康險模塊化產品

重疾險與醫療險等健康險產品，可充分拆解細分現有的保障責任，不再捆綁責任打包銷售。

以重疾險為例，如身故給付、定期重疾、特定疾病、給付次數等責任，給予代理人和客戶自主可選空間。并不斷拓展相互獨立的保障責任，豐富產品保障功能，挖掘客戶保障需求。

以險種核心功能為起點，不斷豐富保障責任，形成射線排布，產品責任不斷延展。因身故、重疾等眾多責任是相互獨立的，可集中到一款產品進行組合疊加。

產品典范案例：近年通過互聯網經代渠道銷售的眾多“網紅爆款”重疾險產品，如達爾文系列等。

② 構建壽險/年金險產品矩陣

壽險與年金險產品，不同于重疾險相互獨立的責任，其責任相互對立，如被保險人數量變化（雙被保人夫妻互保）、保額及保費的遞增或遞減（保額遞減房貸定壽）等情況，不能集中到一款產品，設計產品系列提供多元選擇。

產品典范案例：華貴大麥定期壽險產品系列，包括大麥定壽、大麥甜蜜家、大麥正青春、大麥房貸寶等。

相較傳統公司對于定期壽險經營策略比較保守（定壽不獨立銷售，作為附加險促高件均高價值主險銷售），近年一些新興公司定壽產品有了較多創新突破，如華貴人壽深耕定壽市場，推出系列定壽產品。中荷、國富、橫琴、中信保誠等公司也有相應產品上市。

③ 逐步推動差異化核保

根據官方公布，中國符合世界衛生組織關于健康定義的人群只占總人口數的15%，有15%的人處在疾病狀態中，亞健康人群占比達70%，個別疾病如甲狀腺結節患病率32.4%，乙肝病毒攜帶者約1.2億人。非標準體客群規模龐大。

2016年以來，重疾險及醫療險高速發展，國民投保需求意愿爆發。重疾險投保人群已超3億人，標準體客群已基本覆蓋。但仍存大量人群因身體狀況，暫被險企拒之門外，不能投保相關產品。作者認為，將非標體人群有效納入承保范圍，將是健康險“下半場”重要增長點。

產品案例：達爾文易核版。已有部分險企嘗試對非標體具體病癥情況進行細致劃分，推出特定疾病核保較為寬松的健康險產品，同時也有整合趨勢在大數據技術持續深化應用下，差異化核保值得險企不斷研究探索。

后記

壽險市場的激烈競爭有目共睹，只有保持敏感、優勢，方可不敗。

中國壽險業正在經歷一個從未有過的大變革時代，也正從“產品推銷”邁向“產品自選”階段。

“產品自選”是“方案定制”的初階形式，此階段客戶保險意識提升，需要匹配更為專業的營銷員服務，及豐富多樣的產品供選擇。

希望能盡快看到，壽險市場以內生產品的有效供給，滿足不斷成長的保險需求，實現壽險業的真正良性轉型。

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